Un ejemplo real de modelo organizativo matricial

EJEMPLO VIDRALA

1. EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN

El Grupo Vidrala es una organización que pasó de ser una empresa local pequeña, estable, de lenta evolución… a una multinacional de crecimiento acelerado y a moverse en un ambiente cambiante y con incertidumbre.

Además de ese crecimiento, hubo también un cambio en los factores de gestión: De sertangibles (producto, volumen, mano de obra…) a intangibles (servicio, conocimiento y creatividad, innovación, comunicación, estrés, emociones…)

El objetivo común: Una sola organización cohesionada con una cultura común(mismos objetivos, Valores, procedimientos, conocimiento y mismo Equipo), que seenriqueciera de la diversidad de todas su plantas y para eso tenía que encontrar una estructura que lo posibilitara.

2. ELECCIÓN DEL MODELO:

En análisis previo de todos los modelos posibles:

Teniendo en cuenta que la estrategia condiciona el modelo, y que existía unatensiónentre tendencias contrarias como la necesidad de un fuerte liderazgo central(único producto, mercado, cliente, cultura común…) frente a la autonomía como imperativo(en lo local-funcional de las plantas), que permitiera la flexibilidad, agilidad, la relación interpersonal y la creatividad e innovación:

· Búsqueda autónoma de soluciones.

· Enriquecimeinto por diversidad BestPractices

· Más personas= Conocimiento + Experiencia

Por todo esto se decidió que la estructura elegida, fuera una mezcla de la matricial y la Naval.

MATRICIAL

Características:

• Integración en proyecto único superando el modelo jerárquico

• Doble dependencia jerárquica y funcional

• Control de procesos en matriz

• Autonomía operativa en plantas

• Integración transversal de expertos funcionales

• Permite el sentimiento de pertenencia al proyecto, la implicación y el compromiso

• Facilita el desarrollo profesional (vertical y transversal)

• Permite la integración de conocimientos y experiencias (“best practices”)

• Hace posible un modelo de control integrado de resultados (reporting)

• Dificulta la definición de responsabilidades, y divide el compromiso individual

Características:

• Absoluto control central de las operaciones

• Total autonomía-responsabilidad en la ejecución técnica

• No hay integración transversal de áreas funcionales

3. RESULTADOS DEL MODELO ELEGIDO:

Los resultados del modelo elegido, que era básicamente MATRICIAL:

· Doble dependencia: orgánica / funcional

· Integración no jerárquica

· Liderazgo central fuerte (Dr. General-Funcional).

· Modelo complejo de toma de decisiones: Fórmulas participativas de análisis y resolución

· Amplio margen de autonomía OPERATIVA en Planta

· Sistematizar fórmulas de cooperación horizontal y transversal (Gestión del conocimiento y la innovación: mejores prácticas mediante la colaboración y grupos transversales de trabajo).

4. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA ELEGIDA PARA LA INNOVACIÓN (DOS CARAS DE LA MISMA MONEDA):

• Ventajas en la toma de decisiones se forman grupos transversales, donde colaboran muchas personas en una misma decisión, de forma que se generan redes de conocimiento que enriquecen mucho la idea y consiguen mejores prácticas de innovación.

• Desventaja en el sentido de que si para la toma de decisiones necesitamos hablar con tantas personas, la decisión se ve muy ralentizada.