Estructura e Innovación. Sistema Matricial.

INTRODUCCIÓN. ESTRUCTURA E INNOVACIÓN

¿Qué estructura es la más idónea para innovar? Una pregunta difícil, tras unas interesantes deliberaciones hemos llegado a la conclusión de lo siguiente: Ninguna. No hay una mejor o peor. Se puede pensar que una estructura con función cultural demócrata puede ser la mejor opción, pero no tiene por qué ser así exactamente. Si la mayoría decide, y lo decidido se convierte en dogma, en ningún momento alentará a sus miembros a ser innovadores. En cambio, en una cultura autócrata, si el líder es alguien que apoya las nuevas ideas, que no castiga el fracaso etc. puede que sus colaboradores estén más predispuestos a la innovación. Puede ser que parezca más difícil la innovación en las estructuras burocráticas, ya que los niveles de autoridad están claramente definidos, pero incluso ahí, en el nivel al que se pertenece, en la pequeña parcela de poder que se tiene se puede llegar a innovar.

Pero con ésto no queremos obviar que hay estructuras que son más favorecedoras para desarrollar la innovación. Las nuevas estructuras, menos jerárquicas, más horizontales, son lugares donde la colaboración entre distintos departamentos, distintos ámbitos, pueden dar lugar a ideas mucho más creativas. Empresas como Microsoft, Apple, Google son compañías que han comenzado con esta idea, y que, pese al volumen adquirido con el tiempo y la necesidad de jerarquizar, mantienen la idea de la no censura, de tener gente de todo el mundo creando diversidad etcétera, para ellos, esto sigue teniendo su importancia.

Ya hemos hablado entonces de lo positivo que es para innovar el contar con gente de diferentes ámbitos (estudios, trabajos, países) trabajando juntos, y un ejemplo de esto puede ser la organización matricial. En esta estructura se premia la multifuncionalidad en los grupos, aprovecharse de ello ya forma parte de sus gestores. Tener en un mismo equipo a un abogado, economista, psicólogo e ingeniero puede dar como resultado un cóctel asombroso, es capaz de hacer cosas muy creativas. Pero al final, lo que favorece o no que eso surja no es la estructura en si, sino la autoridad que se ejerce en esa estructura compleja. La estructura matricial no dará frutos si no se delega, si no se da autonomía. Esta es, en la opinión de los blogueros del punto gordo, la clave: la autonomía, eso si siempre acompañada de diversidad en los equipos.

CULTURA DEL SISTEMA MATRICIAL

Puesto que en la actualidad nos encontramos ante un mercado tremendamente competitivo, el tiempo es uno de los bienes más preciados para una empresa. No sólo porque facilita la capacidad de acción-reacción, si no porque nos permite adelantarnos al mercado y como no,a la competencia.

Dado que debíamos enfrentarnos a una cultura regida por proyectos y que nuestra máxima es sin duda la innovación, decidimos implantar una estructura típicamente matricial,no solo porque vimos el uso eficaz de los recursos, si no también porque nos permite dar una respuesta rápida y eficiente a los cambios que genera la ya citada competencia.

Gracias a este sistema se desarrolla un amplísimo sistema de comunicación, no solo a nivel vertical (típico de estructuras tradicionales donde prima el miedo,la incomunicación y se omiten los errores cometidos) si no también horizontal ( entre compañeros y proyectos distintos), fomentando con ello ,la transmisión de la cultura de empresa de unos a otros y creando un sentimiento de grupo derivado del trabajo en equipo.

Con esta estructura cosechamos otro de los bienes de mayor valor, el conocimiento y el talento.
La posibilidad de comunicación entre los distintos departamentos es enormemente enriquecedora, no limitándonos solo a la especialización de cada uno, sino compartiendo y cooperando en lo que a información se refiere.

Implantando esta cultura donde se valore el compartir por encima del competir,se genera un clima laboral cómodo y accesible, donde es más probable que fluyan las ideas y donde las personas generen un vínculo y una gran identificación con lo que hacen. Con la ventaja de que el talento se quede en nuestra organización.

Por otro lado, esta interdisciplinariedad proveniente de la múltiple formación de nuestra gente enriquece la empresa y la flexibilización de la jerarquía crea una mayor autonomía ,que se traduce en libertad para tomar decisiones. De ambas cosas se deriva una amplia capacidad de innovación.

BARRERAS Y FACILITADORES PARA LA INNOVACIÓN

Las características con las que cuenta la cultura de proyectos, ayudan y facilitan en varios aspectos los procesos de innovación que se pueden dar dentro de las organizaciones. Esta cultura de organización, facilita la comunicación interdepartamental, ya que cada equipo, cuenta con miembros de cada uno de los departamentos. De este modo, la comunicación entre los departamentos es más fácil, ya que cada uno de ellos está representado en cada uno de los proyectos. De la misma manera, se facilita una visión global de empresa dentro del equipo del proyecto, cosa que facilitará la orientación a los objetivos establecidos por la organización.

Es también un modelo que es muy flexible al cambio. Los equipos que se forman entre departamentos se destinan a un proyecto, por lo que las personas que los forman, no se acomodan en exceso evitando altos niveles de monotonía y aumentando la adaptabilidad de las personas a trabajar con distintas personas y equipos. Además esta mezcla constante de personas, facilita que ante una misma idea haya distintos puntos de vista, aportando nuevas ideas que servirán de facilitadores ante un proceso de innovación.

El trabajo en equipo que se realiza en la cultura de proyectos facilita los flujos de información entre diferentes profesionales de las compañias. Se comparte información, y la captación de información de fuera del área profesional de cada uno es muy alta, por lo que favorece el aprendizaje sobre otros temas que enriquecen el conocimiento de todas la personas que forman los equipos de trabajo. De este modo, el proyecto en el que trabajan será mucho más completo por la diversidad de opiniones con las que se trabaja.

Aunque por otro lado, también el modelo presenta características que puedan frenar la innovación. La formación de equipos para llevar a cabo los proyectos, puede desembocar en una falta de visión de empresa por parte del equipo. Es decir, si el equipo se concentra en exceso en su proyecto y olvida que es parte de una organización más global, perderá la conexión con la misma. Este hecho, podría desencadenar acciones como falta de comunicación con otros equipos e incluso ocultación de información. Estos hechos, dificultarían los procesos de innovación dentro de la empresa.